RESPONSIBILITY
ACCOUNTING; Balance Scorecard
Mahasiswa dapat :
1.
Menjelaskan konsep dan sejarah
Balance Scorecard
2.
Menjelaskan Balance Scorecard
sebagai inti sistem manajemen strategik
Sub Pokok Bahasan :
A.
Konsep dan Sejarah Balance
Scorecard
B.
Perkembangan teknik inplementasi
Balance Scorecard
C.
Keunggulan Balance Scorecard
D.
Faktor yang memacu perusahaan
mengimplementasikan Balance Scorecard
E.
Perubahan lingkungan bisnis
menuntut perubahan tipe perencanaan yang digunakan oleh organisasi
F.
Konsep Manajemen Strategik
G.
Beda Manajemen strategik dalam
manajemen tradisional dengan Manajemen strategik dalam Manajemen kontemporer
H.
Balance Scorecard sebagai inti
sistem manajemen strategic
Pembahasan
A.
Konsep dan Sejarah Balance
Scorecard
Pada awalnya, Balanced Scorecard diciptakan
untuk mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif
yang hanya berfokus pada sektor keuangan saja, tanpa memperhatikan sektor non
keuangan. Sistem pengukuran kinerja yang hanya menekankan pada sektor keuangan
membuat perusahaan sulit untuk berkembang. Oleh karena itu pada tahun 1990,
Nolan Norton Institute, bagian riset kantor akuntan publik KPMG di USA yang
dipimpin oleh David P. Norton, mensponsori studi tentang “Pengukuran Kinerja
dalam Organisasi Masa Depan.”
Hasil studi tersebut diterbitkan dalam sebuah artikel
berjudul “Balanced Scorecard- Measures That Drive Performance”
dalam Harvard Business Review (Januari-Februari 1992). Hasil studi tersebut
menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di masa depan diperlukan
ukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif yaitu perspektif keuangan,
pelanggan/konsumen, proses internal bisnis, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Menurut
Atkinson, et al dalam buku Sony Yuwono, et al (2007: 8), Balanced
Scorecardadalah “A measurement and management system that views a business
unit’s performancefrom four perspectives:financial, customer, internal business
process, and learning andgrowth”, yang berarti pengukuran dan sistem manajemen
penilaian kinerja dengan empatperspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses
bisnis internal, serta pembelajaran danpertumbuhan. Menurut Mulyadi (2001: 3),
Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu
Balanced
(berimbang) : menunjukan bahwa kinerja eksekutif diukur secara berimbang dari
dua aspek: keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern
dan ekstern. Scorecard (kartu skor) : kartu yang digunakan untuk mencatat skor
hasil kinerja seseorang dan juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang
hendak diwujudkan personel dimasa depan.
Menurut Hansen
dan Mowen dalam buku Amin Widjaja Tunggal (2009: 2), Balanced Scorecard adalah
“A responsibility accounting system objectives and measures for fou r different
perspective: the financial perspective, the customer perspective, the process
perspective, and the learning and growth (infrastructure) perspective”.
Konsep
Balanced Scorecard adalah suatu konsep pengukuran kinerja yang memberikan
kerangka komprehensif untuk menjabarkan visi ke dalam sasaran-sasaran
strategik. Sasaran strategik yang komprehensif itu dapat dirumuskan ke dalam
Balanced Scorecard, karena Balanced Scorecard menggunakan empat perspektif yang
satu sama lain saling berhubungan dan tidak dapat dipisahkan yang merupakan
indikator pengukur kinerja yang saling melengkapi dan saling memiliki hubungan
sebab-akibat (Mulyadi, 2001: 7)
Perspektif-Perspektif
dalam Balanced Scorecard
Balanced Scorecard mengukur empat perspektif yang
berbeda tetapi mempunyai tujuan yang sama yaitu mencapai sasaran strategi yang
sudah direncanakan oleh perusahaan. Keempat perspektif tersebut saling
berkaitan yang nantinya akan berusaha meningkatkan kinerja perusahaan.
Keempat perspektif tersebut diuraikan berikut ini:
a. Perspektif Keuangan ( Financial Perspective )
Dalam balanced scorecard, perspektif keuangan tetap
menjadi perhatian, karena ukuran keuangan merupakan suatu ikhtisar dari
konsekuensi ekonomi yang terjadi yang disebabkan oleh keputusan dan tindakan
ekonomi yang diambil. Pengukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah perencanaan,
implementasi dan pelaksanaan dari strategi memberikan perbaikan yang mendasar.
Perbaikan-perbaikan ini tercermin dari sasaran-sasaran yang secara khusus
berhubungan dengan keuntungan yang terukur, baik berbentuk Gross Operating
Income, Return On Invesment, atau bahkan Economic Value Added.
Sasaran keuangan bisa sangat berbeda di tiap-tiap tahapan dari siklus kehidupan
bisnis. Kaplan dan Norton membagi daur hidup bisnisnya menjadi tiga tahapan
sebagai berikut:
a. Bertumbuh (Growth)
Tahap pertumbuhan merupakan tahap awal dalam siklus kehidupan
bisnis. Di dalam tahap ini perusahaan berusaha untuk menggunakan sumber daya
yang dimiliki untuk meningkatkan pertumbuhan bisnisnya. Di dalam tahap ini
perusahaan akan menanamkan investasi sebanyak-banyaknya, meningkatkan produk
baru, membangun fasilitas produksi, meningkatkan kemampuan beroperasi, merebut
pangsa pasar, dan membuat jaringan distribusi. Di
dalam tahap ini kemungkinan besar perusahaan akan selalu dalam keadaan rugi,
karena tahap ini perusahaan menfokuskan untuk penanaman investasi yang
dinikmati dalam jangka panjang nanti.
b. Bertahan (Sustain)
Pada tahap ini perusahaan masih mempunyai daya tarik yang bagus
bagi para investor untuk menanamkan modalnya. Dalam tahap ini perusahaan harus
mampu mempertahankan pangsa pasar yang sudah dimiliki dan harus memperhatikan
kualitas produk dan pelayanan yang lebih baik sehingga secara bertahap akan
mengalami pertumbuhan dari tahun ke tahun. Tujuan keuangan pada tahap ini
biasanya lebih berorientasi pada profitabilitas. Tujuan yang berkaitan dengan
profitabilitas dapat dinyatakan dengan menggunakan ukuran yang berkaitan dengan
laba operasional. Untuk mendapatkan profitabilitas yang baik tentunya para
manajer harus bekerja keras untuk memaksimalkan pendapat yang dihasilkan dari
investasi modal, sedangkan untuk unit bisnis yang telah memiliki otonomi
diminta tidak hanya mengelola arus pendapatan, tetapi juga tingkat investasi
modal yang telah ditanamkan dalam unit bisnis yang bersangkutan.
c. Menuai (Harvest)
Tahap ini merupakan tahap pendewasaan bagi sebuah perusahaan,
karena pada tahap ini perusahaan tinggal menuai dari investasi yang dilakukan
pada tahaptahap sebelumnya. Yang harus dilakukan pada tahap ini adalah
perusahaan tidak lagi melakukan investasi, tetapi hanya memelihara supaya
perusahaan berjalan dengan baik.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Kaplan dan Norton
bahwa untuk setiap tahap dalam siklus kehidupan bisnis ada tiga macam pokok
tema keuangan yang dapat mendorong strategi bisnis. Ketiga pokok tema tersebut
adalah bauran dan pertumbuhan pendapatan, penghematan biaya produktivitas dan
pemanfaatan aktiva investasi.
b. Perspektif Pelanggan/Konsumen ( Customer
Perspective )
Dalam perspektif pelanggan, Balanced Scorecard melihat
aspek pelanggan memainkan peranan penting dalam kehidupan perusahaan. Sebuah
perusahaan yang tumbuh dan tegar dalam persaingan tidak akan mungkin survive
apabila tidak didukung oleh pelanggan. Loyalitas tolok ukur pelanggan
dilakukan dengan terlebih dahulu melakukan pemetaan terhadap segmen pasar yang
akan menjadi target atau sasaran. Apa yang menjadi keinginan dan kebutuhan para
pelanggan menjadi hal yang penting dalam perspektif ini.
Ada dua kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan (customer
perspective) yaitu:
a. Core Measurement
Group
Kelompok ini terdiri dari:
1.
Pangsa pasar (market share),
mengukur seberapa besar pasar yang telah dicapai untuk dilayani perusahaan, dan
berapa peluang pasar yang masih dapat dicapai.
2.
Pemerolehan pelanggan (customer
acquisition), mengukur kemampuan perusahaan meningkatkan pelanggan
pertahunnya.
3.
Kesetiaan pelanggan (customer
retention), mengukur kemampuan perusahaan mempertahankan atau memelihara customer
yang telah ada, dilihat dari pelanggan tutup pertahunnya.
4.
Tingkat kepuasan pelanggan (customer
satisfaction), mengukur kemampuan perusahaan dalam memuaskan kebutuhan
pelanggan.
5.
Profitabilitas pelanggan (customer
profitability), mengukur kemampuan layanan kepada customer atau
segmen pasar tertentu dalam menghasilkan laba.
b. Customer Value
Proposition
Customer value proposition merupakan sebuah konsep yang
penting dalam memahami faktor pendorong pengukuran utama kepuasan customer,
retensi customer, akuisisi customer, pangsa pasar, dan
profitabilitas customer. Menurut Kaplan dan Norton ada beberapa atribut
tentang customer value proposition, diantaranya adalah:
1.
Atribut produk/jasa, meliputi
fungsi produk dan jasa, harga, dan mutu.
2.
Atribut yang berhubungan dengan customer,
yang meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan serta bagaiman perasaan customer
setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan.
3.
Atribut citra dan reputasi, yang
meliputi faktor-faktor yang tidak berwujud yang membuat customer tertarik
pada parusahaan.
c. Perspektif Proses Internal
Bisnis ( Intenal Business Process Perspective )
Perspektif proses internal bisnis
menekankan pada penciptaan produk baru yang lebih berkualitas sampai produk
tersebut siap diedarkan kepada customer. Tentunya proses internal bisnis
tidak lepas dari perspektif keuangan dan perspektif pelanggan. Di dalam
perspektif proses internal bisnis ini ada tiga tahap yang harus
dilakukan,yaitu:
a. Tahap inovasi atau
penciptaan produk baru
Pada
tahap ini perusahaan berusaha keras untuk mengadakan penelitian dan
pengembangan produk baru sehingga tercipta produk yang benar-benar sesuai
dengan keinginan customer. Untuk mengukur kinerja pada tahap ini
dipusatkan pada tiga indikator yaitu hasil secara teknis, keuntungan penjualan,
dan penilaian keberhasilan masing-masing individu proyek.
b. Tahap operasi
Tahap
ini mencerminkan aktivitas yang dilakukan perusahaan mulai penerimaan order customer,
pembuatan produk/jasa sampai pengiriman produk/jasa kepada pelanggan.
Pengukuran kinerja dilakukan dengan 3 cara yaitu kualitas, biaya, & waktu.
c. Tahap purna jual
Pada
tahap ini perusahaan berusaha memberikan manfaat tambahan terhadap para
pelanggan yang telah menggunakan produk/jasa yang dihasilkan oleh perusahaan.
Hal ini dilakukan agar para customer mempunyai loyalitas terhadap
perusahaan. Tolak ukur yang biasa digunakan oleh perusahaan pada tahap ini
adalah tingkat efisiensi per pelayanan purna jual, jangka waktu penyelesaian
perselisihan, dan kadar limbah berbau yang dihasilkan perusahaan. Untuk lebih
jelasnya dapat dilihat pada gambar berikut.
d.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ( Learning and Growth
Perspective )
Dalam perspektif ini perusahaan berusaha mengembangkan tujuan
dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan suatu perusahaan. Tujuan
dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur
yang memungkinkan tujuan yang berkaitan dengan ketiga perspektif lainnya dapat
terwujud, sehingga pada akhirnya akan dapat tercapai tujuan perusahaan. Tujuan
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan faktor pendorong
dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam perspektif keuangan, pelanggan (customer),
dan proses internal bisnis. Dalam perspektif ini ada tiga faktor penting yang
harus diperhatikan yaitu kemampuan karyawan, kemampuan sistem informasi, serta
motivasi, pemberdayaan dan keselarasan.
Dewasa ini peran karyawan terhadap perusahaan mengalami
pergeseran, karena karyawan tidak lagi dipekerjakan secara fisik tetapi sudah
diganti dengan sistem yang lebih canggih. Untuk itu perusahaan harus memberikan
pelatihan kembali kepada para karyawan sehingga akan menciptakan kreativitasnya
yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan. Dalam menentukan tujuan
dan ukuran yang berkaitan dengan kemampuan karyawan ada tiga hal yang perlu dipertimbangkan
oleh manajemen, yaitu:
a. Kepuasan karyawan
Kepuasan karyawan
dipandang sangat penting karena karyawan yang puas merupakan prakondisi
meningkatnya produktivitas, tanggung jawab, kualitas, dan customer service.
Oleh karena itu pihak manajer harus mengamati sedini mungkin terhadap kepuasan
karyawan. Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan, pihak manajer dapat
melakukan survey yang dilaksanakan secara rutin.
b. Retensi karyawan
Retensi karyawan merupakan
kemampuan perusahaan untuk mempertahankan karyawan potensial yang dimiliki
perusahaan untuk tetap loyal terhadap perusahaan. Tujuan dari retensi karyawan
adalah untuk mempertahankan karyawan yang dianggap berkualitas yang dimiliki
perusahaan selama mungkin, karena karyawan yang berkualitas merupakan harta
tidak tampak (intangible asset) yang tak ternilai bagi perusahaan. Jadi
jika ada karyawan yang berkualitas keluar dari perusahaan atas kehendak
sendiri, maka hal tersebut merupakan kerugian modal intelektual bagi
perusahaan.
c. Produktivitas karyawan
Produktivitas karyawan adalah suatu ukuran hasil dampak
keseluruhan usaha peningkatan modal dan keahlian pekerja, inovasi, proses
internal, dan kepuasan customer. Tujuannya adalah membandingkan keluaran
yang dihasilkan oleh karyawan dengan jumlah karyawan yang dibutuhkan untuk
menghasilkan produk/jasa tersebut. Ukuran yang sering digunakan untuk mengukur
produktivitas pekerja adalah pendapatan per pekerja.
Untuk lebih jelasnya tentang perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan (learning and growth perspective) dalam konsep Balanced
Scorecard dapat dilihat pada gambar berikut.
B. Perkembangan teknik inplementasi Balance Scorecard
Menurut Mulyadi (2009: 4-8), pada tahap awal perkembangannya, Balanced
Scorecard ditujukan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif.
Sebelum tahun 1990-an, eksekutif hanya diukur kinerja mereka dari perspektif
keuangan. Sebagai akibatnya fokus perhatian hanya dicurahkan untuk mewujudkan
kinerja keuangan, sehingga terdapat kecenderungan untuk mengabaikan kinerja
nonkeuangan, seperti kepuasan customers, produktivitas, dan cost effectivitness
process yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa, keberdayaan dan
komitmen karyawan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi kepuasan customers.
Hal ini disebabkan ukuran kinerja keuangan mengandalkan informasi yang
dihasilkan dari sistem akuntansi berjangka pendek, maka pengukuran kinerja yang
berfokus ke keuangan mengakibatkan eksekutif lebih memfokuskan perwujudan
kinerjajangka pendek. Pada tahun 1990 Nolan Norton Insitute, bagian riset
kantor akuntan publik KMPG di USA yang dipimpin oleh David P. Norton
mensponsori studi tentang “Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa Depan”.
Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja keuangan
yang digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutiftidak lagi
memadai.
C.
Keunggulan Balance Scorecard
Keunggulan
pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategik adalah pada
kemampuan Balanced Scorecard dalam menghasilkan rencana strategik yang memiliki
karakteristik sebagai berikut (Mulyadi, 2009: 15-19).
Komprehensif
Balanced
Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik, dari
yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga
perspektif lain: pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategik ke perspektif nonkeuangan
tersebut menghasilkan manfaat berikut ini:
Menjanjikan
kinerja keuangan yang berlipatganda dan berkesinambungan, karena dalam
perencanaan, perhatian, dan usaha personel difokuskan ke perspektif nonkeungan
– perspektif yang di dalamnya terletak pemacu sesungguhnya kinerja
keuangan.Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks,
karena Balanced Scorecard menghasilkan rencana yang mencakup perspektif luas
(keuangan, customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan), sehingga
rencana yang dihasilkan mampu dengan kompleks merespon perubahan
lingkungan.Koheren
Balanced
Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab-akibat (causal
relationship) di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam
perencanaan strategik. Setiap sasaran yang ditetapkan dalam perspektif
nonkeuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik
secara langsung maupun tidak langsung.
Seimbang
Keseimbangan
sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting
untuk menghasilkan kinerja keuangan yang berkesinambungan. Dengan demikian,
nilai keempat perspektif tersebut dalam Balanced Scorecard adalah seimbang, di
mana perspektif yang satu tidak melebihi perspektif yang lainnya.
Terukur
Balanced
Scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur. Sasaran
strategik pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran
dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur. Namun, dalam
pendekatan Balanced Scorecard ketiga perspektif nonkeuangan tersebut ditentukan
ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan untuk mengukur kinerja
perusahaan. Dengan demikian, keterukuran sasaran strategik pada ketiga
perspektif tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategik
nonkeuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipatganda dan
berkesinambungan.
D.
Faktor yang memacu
perusahaan mengimplementasikan Balance Scorecard
Balanced Scorecard merupakan alat
manajemen kontemporer (contemporary management tool). Kebutuhan
perusahaan untuk mengimplementasikan Balanced
Scorecard dipacu oleh faktor-faktor berikut ini:
1.
Lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan
sangat kompetitif dan turbulen.
2.
Sistem manajemen yang digunakan oleh perusahaan
tidak pas dengan tuntutan lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan.
3.
Sistem pengelolaan kinerja personel tidak selaras
dengan sistem manajemen strategik
E.
Perubahan lingkungan bisnis
menuntut perubahan tipe perencanaan yang digunakan oleh organisasi
Dunia bisnis adalah kegiatan yang
terus menerus berubah dan berkembang. Hal itu disebabkan karena ciri khususnya
adalah persaingan. Persaingan melahirkan inovasi teknologi alat produksi, alat
pemasaran, alat keuangan, dan alat pengukuran kinerja. Perubahan, perkembangan,
dan inovasi itu merupakan proses pembelanjaran bagi manajemen untuk menigkatkan
pertumbuhan pendapatan, laba, dan nilai perusahaan.
Sektor publik merupakan sektor
yang didirikan dengan tujuan memberikan pelayanan kepada masyarakat bukan untuk
mendapatkan keuntungan (profit). Meskipun sektor publik bukan bertujuan
mencapai profit, sektor publik dapat mengukur efektivitas dan efisiennya dalam memberikan
layanan kepada masyarakat. Untuk itu sektor publik dapat menggunakan Balanced Scorecarddalam pengukuran
kinerjanya.
Untuk dapat memenuhi kebutuhan sektor
publik yang berbeda dengan sektor
bisnis, maka sebelum digunakan ada beberapa perubahan yang terjadi antara
lain:
1.
perubahan framework dimana yang menjadi driver dalam Balanced Scorecard untuk sektor publik
adalah misi untuk melayani masyarakat.
2.
perubahan posisi antara perspektif keuangan
dengan perspektif pelanggan.
3.
perspektif customers diganti dengan
perspektif customers dan stakeholders.
4.
perubahan perspektif learning and growth menjadi
Pespektif Employees and Organization Capacity.
Bagaimanapun juga, penerapan Balanced Scorecard organisasi pemerintah memerlukan beberapa
penyesuaian, karena:
1.
Fokus utama sektor publik adalah masyarakat (publik) dan kelompok-kelompok
tertentu (interest group), sedangkan fokus utama sektor bisnis adalah pelanggan
dan pemegang saham.
2.
Tujuan utama organisasi publik adalah
bukan maksimalisasi hasil‐hasil
finansial (anggaran) melalui pelayanan kepada
pihak‐pihak yang berkepentingan
(stakeholders) sesuai dengan visi dan misi organisasi pemerintah.
3.
Mendefinisikan ukuran dan target dalam perspektif customers/stakeholders
membutuhkan pandangan dan kepedulian yang tinggi, sebagai konsekuensi dari
peran kepengurusan organisasi pemerintah dan membutukan definisi yang jelas
serta hasil yang diinginkan. Misalnya, penentuan siapa yang menjadi stakeholder
pemeliharaan sumber daya kelautan (perikanan dan lain-lain, tujuan strategis,
ukuran kinerja, target kinerja dan program tindakan yang membutuhkan definisi
yang jelas.
Yang menjadi fokus utama dalam sektor publik
adalah misi organisasi, secara umum misi suatu organisasi adalah melayani dan meningkatkan
kesejahteraan masyarakat. Dari misi tersebuit diformulasikan strategi-strategi
yang akan dilakuakan untuk pencapaian misi tersebut.
Strategi tersebut kemudian
diterjemahkan kedalam 4 perspektif, yaitu:
perspektif customers and stakeholders, perspektif
financial, perspektif internal business process dan
perspektif employees and organization capacity.
F.
Konsep Manajemen Strategik
Manajemen strategis adalah
proses untuk membantu organisasi dalam mengidentifikasi apa yang ingin mereka
capai, dan bagaimana seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai. Besarnya
peranan manajemen strategis semakin banyak diakui pada masa-masa ini dibanding
masa-masa sebelumnya. Dalam perekonomian global yang memungkinkan pergerakan
barang dan jasa secara bebas diantara berbagai negara, perusahaan-perusahaan
terus ditantang untuk semakin kompetitif. Banyak dari perusahaan yang telah
meningkatkan tingkat kompetisinya ini menawarkan produk kepada konsumen dengan
nilai yang lebih tinggi, dan hal ini sering menghasilkan laba diatas rata-rata
(Michael A. Hitt & R. Duane Ireland & Robert E. Hoslisson
(1997,XV)
Manajemen strategi diwujudkan dalam bentuk
perencanaan berskala besarmencakup seluruh komponen dilingkungan sebuah
organisasi yang dituangkan dalam bentuk rencana strategis yang dijabarkan
menjadi perencanaan operasional, yang kemudian dijabarkan pula dalam bentuk
program kerja dan proyek tahunan. Rencana strategis berorientasi pada jangkauan
masa depan. Visi, misi, pemilihan strategi yang menghasilkan strategi induk,
dan tujuan strategi organisasi untuk jangka panjang merupakan acuan dalam
merumuskan rencana strategi, namun dalam teknik penempatannya sebagai keputusan
manajemen puncak secara tertulis semua acuan tersebut terdapat didalamnya.
Rencana strategis dijabarkan menjadi rencana
operasional yang antara lain berisi program-program operasional termasuk
proyek-proyek, dengan sasaran jangka sedang masing-masing juga sebagai
keputusan manajemen puncak. Penetapan rencana strategis dan rencana operasi harus
melibatkan manajemen puncak karena sifatnya sangat mendasar/prinsipil dalam
pelaksanaan seluruh misi organisasi, untuk mewujudkan, mempertahankan dan
mengembangkan eksistensi jangka sedang termasuk panjangnya. Pengimplementasian
strategi dalam program-program termasuk proyek-proyek untuk mencapai sasarannya
masing-masing dilakukan melalui fungsi-fungsi manajemen lainnya yang mencakup
pengorganisasian, pelaksanaan, penganggaran dan kontrol.
Sistem manajemen strategis adalah proses
merumuskan dan mengimplementasikan strategi untuk mewujudkan visi secara terus
menerus secara terstruktur. Strategi adalah pola tindakan terpilih untuk
mencapai tujuan tertentu. Pada mulanya, sistem manajemen strategis bercirikan:
mengandalkan anggaran tahunan, berjangka panjang dan berfokus pada kinerja
keuangan. Penerapan sistem manajemen strategis yang demikian di banyak
perusahaan swasta mengalami kegagalan. Sebab-sebabnya antara lain: hanya 25%
manajer yang memiliki insentif yang terhubung ke strategi, 60% perusahaan tidak
menghubungkan anggarannya ke strategi,
85% dari tim eksekutif menghabiskan waktu kurang dari satu jam untuk
membahas strategi tiap bulan, dan hanya 5% pegawai yang memahami strategi.
Namun sistem manajemen strategis tetap diperlukan
karena perusahaan dituntut untuk berkembang secara terencana dan terukur,
sehingga memerlukan peta perjalanan menghadapi masa depan yang tidak pasti,
memerlukan langkah-langkah strategis, dan perlu
mengarahkan kemampuan dan komitmen SDM untuk mewujudkan tujuan
perusahaan. Balanced scorecard yang
dikembangkan oleh Norton dan Kaplan memberikan solusi terhadap tuntutan ini.
Peran balanced scorecard dalam sistem
manajemen strategis adalah: memperluas perspektif dalam setiap tahap sistem
manajemen strategis, membuat fokus manajemen menjadi seimbang, mengaitkan
berbagai sasaran secara koheren, dan mengukur kinerja secara kuantitatif.Dengan menggunakan
manajemen strategis, perusahaan akhirnya dapat memahami kekuatan bersaing dan
mengembangkan keunggulan kompetitif berkelanjutan secara sistematis dan
konsisten.
G.
Beda Manajemen strategik
dalam manajemen tradisional dengan Manajemen strategik dalam Manajemen
kontemporer
|
Sistem Manajemen Strategik dalam
Manajemen Tradisional
|
Sistem Manajemen Strategik dalam Manajemen Kontemporer
|
|
·
Hanya berfokus pada
perspektif keuangan.
·
Sistem perencanaan yang mengandalkan pada anggaran tahunan
·
Sistem perencanaan
menyeluruh yang tidak koheren.
·
Perencanaan jangka
panjang yang tidak bersistem.
|
·
Mencakup perspektif yang
komprehensif: keuangan pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran /
pertumbuhan
·
Koheren; membangun
hubungan sebab-akibat diantara berbagai sasaran strategis yang dihasilkan
dalam perencanaan strategis
·
Terukur; semua sasaran
strategi ditentukan ukurannya baik untuk sasaran strategis perspektif
keuangan maupun perspektif non keuangan.
·
Seimbang; keseimbangan
sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategis penting
untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka panjang.
·
Adaptif dan Responsif
terhadap Perubahan Lingkungan Bisnis;Pengukuran aspek keuangan tradisional
melaporkan kejadian masa lalu tanpa menunjukkan cara meningkatkan kinerja di
masa depan. Aspek customer, inovasi dan pengembangan, learning memberikan
pedoman terhadap customer yang selalu berubah preferensinya.
Fokus terhadap
tujuan perusahaan;
·
Perspektif
Keuangan.Terwujudnya tanggung jawab ekonomi melalui penerapan pengetahuan
manajemen dalam pengolahan bisnis dan peningkatan produktivitas yang dikuasai
personil.
·
Perspektif
Customer.Terwujudnya tanggung jawab sosial sehingga perusahaan dikenal secara
luas sebagai perusahaan yang akrab dengan lingkungan.
·
Perspektif Proses Bisnis
Internal.Terwujudnya pelipatgandaan kinerja seluruh personil perusahaan
melalui implementasi.
·
Perspektif Pembelajaran
dan Pertumbuhan. Terwujudnya
keunggulan jangka penjang perusahaan lingkungan bisnis global melalui
pengembangan dan pemfokusan potensi sumber daya manusia.
|
Keunggulan Balance
Scorecard dibanding konsep
manajemen tradisional
Setiap sistem tetap ada kelemahannya, demikian juga Balanced
Scorecard. Kelemahan Balanced
Scorecard antara lain:
1. Perangkat yang
lebih secara efektif mengukur implementasi strategi daripada mengukur
penentuan strategi.
2. Meski berperan penting dalam memperkuat hubungan antara inisiatif perbaikan
pelanggan dan strategi organisasi, namun tidak mengindikasikan bagaimana
pelanggan baru dan pasar baru dapat diidentifikasi.
3. Secara umum Balanced Scorecardmenyediakan pada pihak
eksekutif bentuk kerangka kerja komprehensif untuk menerjemahkan visi dan
strategi organisasi kedalam bentuk set ukuran kinerja.
H.
Balance Scorecard sebagai
inti sistem manajemen strategic
Manajemen strategi adalah suatu proses yang digunakan
oleh manajemen dan karyawan untuk merumuskan serta mengimplementasikan strategi
dalam penyediaan customer value
terbaik untuk mewujudkan visi organisasi. Dengan kata lain, manajemen srategi
merupakan suatu upaya manajemen dan karyawan untuk membangun masa depan
organisasi. Sedangkan strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk
mewujudkan visi organisasi melalui misi.
Dalam
upaya mencapai tujuan organisasi, tedapat begitu banyak hal dan persoalan yang
harus dikerjakan dengan serius oleh manajemen perusahaan.Balanced Scorecard membantu organisai untuk menghadapi dua masalah
fundamental, yaitu:
1. Mengimplementasikan
strategi dengan sukses.
2. Mengukur
kinerja organisasi secara efektif
Perusahaan
menggunakan fokus pengukuran Scorecard demi menghasilkan berbagai proses manajemen
penting:
1. Memperjelas
dan Menerjemahkan Visi serta Strategi
2. Mengkomunikasikan
dan Mengkaitkan Berbagai Tujuan serta Ukuran Strategis
3. Merencanakan,
Menetapkan Sasaran, dan Menyelaraskan Berbagai Inisiatif Starategis
4. Meningkatkan
Umpan Balik dan Pembelanjaan Strategis
Tidak ada komentar:
Posting Komentar